在“大物业”“新物业”“空间服务”这些让原有的物业服务边界消融的新概念下，以龙头物业公司领航的物业行业正走在空间广阔、赛道长期的发展方向上。

　　对外，物业公司将服务从最初的住宅延伸到商业、景区、街道、城市，挖掘到更多空间。但对内，物业行业内部仍然尚未实现统一的、市场化的产业链循环模式，各家公司都在自我探索、百花齐放。

　　在以业主为中心上，物业行业还没有形成市场化的选择和评价机制；在品质溢价上，以成本倒逼的定价模式没有发生根本变化；在以产业链集成为基础上，仍然以服务外包形式为主，并未形成产业链上下游大循环的支撑。此外，由于人力资源配备和专业化能力建设极度缺位，管理逻辑没有从传统人盯人逻辑走向现代化模式。

　　“物业行业现在最大的矛盾就是没有统一标准，缺乏一个最佳实践，导致行业还没有形成一个成功有效的模式。大家一直各自在有限条件下过日子，但没有共同努力去突破有限条件。”5月31日，保利物业总经理吴兰玉在接受《》记者面访时表示，物业行业要先完成标准化，再完成个性化，只有用标准才能去树立行业的市场化，大家才能在一个共识的基础上形成发展力量。

　　资本市场的助推和行业百花齐放的势态，仍无法遮盖行业尚处于跑马圈地的初级发展阶段的事实，即当前的物业行业整体上是混沌、无序的，缺乏良性、规范的市场生态环境。

　　在保利物业看来，此时的物业行业市场水大鱼大，但弊端也很明显：不透明、无规则可循、生产关系落后、服务模式落伍、客户体验参差不齐，使得市场高度分散化。

　　但这也是最好的时代，无序的规模扩张已然不是物业行业的第一要义，物业公司可以尽情地去尝试、探索甚至颠覆，谁都可能成为未来的领军者之一。

　　“我们作为物业从业者都希望自己革自己的命，不希望将来是被一个不是我们现在队伍里的（革命），但这是极有可能发生的。”吴兰玉如是说。

　　后规模时代，对于行业进化的新方向、新路径，市场尚缺乏共识。保利物业的思考是，作为探索者，要如何进一步推动产业模式进化。

　　产业模式这一思考的起点是，通过对标零售业、地产中介行业等已相对规范、成熟行业的进阶历程。保利物业发现，推动行业进一步发展的关键在于构建新的市场秩序（由混沌走向秩序），而前提又是现有物业服务模式的变革突破，通过生产要素的标准化、规范化、体系化、秩序化，对产品能力和产业模式进行升维。

　　换言之，就是将服务产品化、标准化。体系化，一方面从客户需求出发，提炼产品体系适配客户差异化的需要；另一方面，从标准建设着手，打造更颗粒化的标准，提升服务精细化能力。

　　吴兰玉将这种物业服务模式称为“装配式”，除了标准化之外，装配式的另一重核心是将生产过程和生产构建充分的数字化，减少冗余，加强标准落地。

　　“在装配式下，就能把业务的标准颗粒度化，也能形成正向设计。正向设计就是以客户为中心，让客户享受到应该有的权利，我们现在的物业行业服务问题就在于很难让业主直观看到、感受到物业做得怎么样。”

　　吴兰玉表示，物业服务的颗粒度需要细致到一定程度才能让业主感受到，比如业主到物业中心报备装修，以往一般都需要业主跑很多趟，现在只需跑一两趟就能完成，这就是能直观感受到的。

　　在客户洞察基础上，保利物业进一步形成清单化的标准体系，能够适配客户的差异化需求。例如在公共服务领域，保利物业尤其强调进场管理，制定全域化服务初始化清单，实现了不同区域、不同团队、不同甲方需求下的品质稳定性。

　　物业行业的红火是外界看到的热闹，而局中人眼中看到的则是：物业从业者与业主“双输”的境况仍然没有改变。一方面，业主对物业的投诉十分频繁；另一方面，为业主提供服务的从业者也认为自身工作辛苦与委屈。

　　在吴兰玉看来，现在物业行业最大的矛盾就是没有标准，没有标准就没有边界。行业需要标准去建立甲乙方的关系、权利和义务的关系、价格的关系、产业配套的关系、大家评价的关系，没有标准的话这些都不存在，就会造成行业不良性。

　　目前，已经有约16家上市物业公司的在管面积超过1亿平方米，在管项目成百上千个，这其中的主要矛盾就是物业公司要批量获得客户的委托和支持，这需要的就是标准化。对业主来说亦是如此，在想更换物业公司时，没有标准很难具体去判定哪家公司好或哪家公司不好。

　　从小物业大“大物业”，传统物业的发展边界被彻底打开，行业赛道价值被重新认知。包括保利物业的在内的诸多物业公司，在过去几年均取得跨越式发展。物业服务走出小区围墙，从社区走向社会，开始覆盖更多的公共空间；从硬空间到“软基建”，让物业服务从以服务和管理出发的地产配套思维走向响应国家战略的行业地位，获得更多的政策支持、产业支持。

　　但由于物业行业一开始不是按照一个产业去做的，一直就没有形成统一的标准，而一个产业的成熟度首先就是看有没有标准。现状是，业主和公众会经常评价物业公司本不该做的服务，但在评价该做的服务时有没有标准的尺度。

　　“现在行业在各业态业务上有突破，我们有空间、有地位了，但我们没有去定义这个标准。有一些企业也在做一些尝试，但就是大家还没有形成共识。共识是什么？就是做推动标准的产业，标准就需要靠一些企业的最佳实践来推动。”吴兰玉指出，没有统一的评价标准和尺度导向，就会造成不停地无底线地去做好服务、讨好业主的趋势，但这样就没有了成本保障，业主最后实际上也没有得到利益。

　　目前，大多数物业公司在推行的智能化门卡其实也是标准化尝试的一种方式。以往，门岗因为涉及身份盘问，是最容易和业主起冲突的岗位，智能化门卡就可以解决身份认证这一问题，也是一个可以大规模复制推广、数字化、线上化的方式。

　　因此，吴兰玉认为，类似标准化的产品服务虽然不能完成解决异地服务感受不同的问题，但可以尽量让不同地区的客户在一些敏感点上的体验度比较一致，也可以明确业主和物业之间的权利与义务。虽然大家都认为服务应该个性化，但对当下的物业行业来说，个性化是标准化之后更高的一个要求。

　　物业服务标准化的另一个难点在于物业服务的价格现在还不是市场化的，换言之，做得更好的物业在物业费上很难提价。“同样的物业费价格，大家都是看菜吃饭，因为过得都不容易。归根结底就是这个行业的市场化机制转不起来。”

　　保利物业目前的探索是，以服务标准化为底座，实现服务内容与成本的对应。改变过往成本倒逼、按人计价的传统计价模式，真正达到服务品质为溢价的新计价模式。例如，保利物业在公共服务领域已经与甲方探索达成了服务清单式的计价模式，弃用了以往传统的人头计价。

　　此外，保利物业逐步实现了存量项目的提费，并在探讨业委会成立趋势下的共建共治共享模式，推进优质优价在存量项目的落地。

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